资金控制管理模式的选择与应用

资金控制管理模式主要有五种：一是统收统支方式，即企业的一切资金收支活动都集中在企业的财务部门，各分部或分支机构无直接的收、付款权限;二是拨付备用金方式，即企业对其分部或分支机构预先设定一定限额下的付款权限，收款权限可有可无;三是结算中心方式，通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构，通过结算功能的集中，实现集团资金的集中;四是内部银行方式，即将商业银行的基本运作方式与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式;五是财务公司方式，即设立具有部分银行业务职能的非银行金融机构参与集团资金的运作和管理。资金控制管理模式的选择一般应有三个前提：

(1)资金控制管理要能减少集团财务风险。企业选择何种资金控制管理模式，应当考虑这种模式能否化解集团的财务危机，同时在结合自身的集权与分权管理体制的基础上，从各种备选方案中选择财务风险最小的方式。

(2)资金控制管理应使集团分部获得最大利益。若由于资金集权式的控制使企业分部或分支机构的发展面临资金瓶颈的制约，那么，这种管理模式就违背了企业存在的原始目的(利益最大化)。

(3)资金控制管理的方式要与集团架构相配比。资金控制的分权与整合的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力强，可选择的资金控制方式能力大。实力越弱的企业，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式能力就小。

资金控制管理模式具有各自的优缺点。对统收统支模式和拨付备用金这两种模式而言，统收统支方式有助于企业实现全面收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制资金流出，但不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。拨付备用金方式有助于企业实现资金预算管理，达到减少内耗的目的。拨付备用金方式与统收统支方式相比较：(1)集团所属各分支机构有一定的现金经营权;(2)集团所属分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。其缺点是资金整合力度偏弱，无法解决资金过多占用问题。上述两种方式只适用于非独立核算的分支机构，对采取母子公司框架的集团不适宜。

在实践中，母子公司框架的集团公司较多采用结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。内部银行模式的应用因与国家政策(尤其是金融政策)存在一定的矛盾或分歧，目前这种资金控制管理模式正逐步淡出。现阶段，我国钢铁企业应用较多的资金控制管理模式主要有以下两种：

即在母子公司框架的集团化企业内部设立财务结算中心，由中心办理企业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，它是一个独立运行的职能机构。这种资金控制管理模式具有如下特点：(1)各分公司有自身的财务部门，有独立的二级账户，有财务管理权;(2)减少现金沉淀，提高资金利用效率和效益;(3)实行收支两条线管理，真实反映分公司财务状况;(4)整合融资资源，统一对外借款，有利于降低资金成本;(5)慎重对成员企业放款，减少财务风险。

目前，国内集团公司的一些内部结算中心往往只考虑企业急需资金，而极少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报，这种放款纯粹属于资金内部调剂余缺，借款企业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心的借款合同不受法律保护，无权对借款逾期给予罚息或采用诉讼手段，即使结算中心强行回收借款，也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力。所以结算中心只能依靠借款企业自觉按期归还借款本息。这样，当结算中心呆账、坏账较多时，一方面对存款企业要支付固定利息，另一方面放出去的款项没有回报，日积月累，恶性循环，甚至可能拖垮整个集团。可见，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金集中到集团总部，且这种模式也不是一成不变，它将随着企业组织结构的变迁而发展。一般情况而言，结算中心模式是关于资金整合、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的经营权和决策权，如杭州钢铁集团公司。

杭州钢铁集团公司是浙江省大型国有企业集团，其前身是杭州钢铁厂。1995年，杭州钢铁厂与浙江省冶金工业总公司合并，组建了浙江省冶金集团杭钢集团公司。1988年将其生产主体中的优质资产投入，采用募集方式建立了杭州钢铁股份有限公司，并实现了“杭州股份”股票的发行和上市;之后，按照现代企业制度的规范要求，对一些辅助单位和子公司进行了重组，形成了拥有28家控股、全资子公司和两家分公司的企业集团(以下简称“杭钢”)。近年来，随着集团公司的发展，新型母子公司体系的建立，子公司增多、资金分散、资金利用率降低等问题开始显现。为发挥集团公司资金优势，杭钢设立了与集团母子公司管理体制相适应的内部资金结算中心，对资金实行“统一调度、统一管理、统一支配”。

杭钢结算中心体制的特色是：

(1)仍然保留各开户单位在银行开设的一个基本账户，各项业务仍通过本单位账户进行核算，确保各开户单位会计核算的完整性和准确性。

(2)结算中心不在银行开户，也不进行账户处理，只是对集团公司范围内的资金实行集中统一管理，把重点放在控制监督上，通过建立台账，反映各单位每日现金流入、流出情况，并进行动态分析，对开户单位资金的使用和费用的支出进行全面反映和监督控制，对各子公司、单位资金运作进行详尽的了解，为公司的资金的整体运作提供依据。

(3)要求各开户单位按月编制下月资金收支计划，集团公司根据资金管理的总体需求核定各单位的资金定额，严格做好资金定额控制工作，实施资金的有偿内部融通和差额调剂。

(4)建立了一套比较完善的配套管理制度，比如在资金运用上未经允许任何子公司不准对外担保、对外投资、对外拆借资金，统一由集团公司严格控制;在营销管理上，坚持款到发货制度，结算方式采用进行多种结算方式比较、选择的制度;在应收账款上实施通过全段信用管理制度，全面掌握客户资信状况，核实各子公司销售货款回笼率，在兼顾用户利益的基础上制定市场价格，形成杭钢和用户的利益共同体等。

与上述这种资金控制管理模式相适应，杭钢从现金流量预算管理入手加强资金管理，走出了一条具有杭钢特色的资金管理新路子。多年来，杭钢实施现金流量预算管理，通过多种有效方式控制现金流向和流量，按照轻重缓急统一调度、合理使用资金，确保生产、建设及长期发展资金的需求。杭钢现金流量预算管理的特色是：

(1)在不同的时段确定不同的工作重点。年初根据销售、生产、工程等分项预算，结合市场预测，制定合理的现金流量预算，侧重于全年资金的平衡与预测。月度则执行滚动预算，在执行过程中进行全程监控，发现偏差和异常波动均需及时查明原因，并采取相应措施。开户子公司按月上报资金用款计划，据此对各单位的日常资金流量进行统筹安排，动态控制，并对执行情况进行跟踪分析。

(2)形成了适用于杭钢行业特色的评价指标体系，对各单位当日库存资金占用和累计加权平均占用额等指标进行考核，考核结果量化为分值，与工资、资金挂钩，使现金预算成为杭钢资金控制管理的重要考核内容。

(3)为保证现金预算的严格实施，对现金流量各控制点制定了相应的控制政策，如对商业折扣和现金折扣制定了严格的审批制度，在确保杭钢产业信誉的前提下，对大宗原材料等货款，分别给予到货一个月后付款或到货50天后付款等公开操作规程;对需支付的款项尽可能用票据支付等，使预算的执行符合“量入为出，确保重点”的预算安排总原则。