飞利浦TOP:三A解密

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摘要:荷兰皇家飞利浦,全球最大跨国公司之一,在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处,拥有约16万员工。飞利浦于2000年开始实行TOP战略,开始大规模并购及内部资源重组,本文从三A战略框架出发,解析TOP计划的战略意图,并为各企业如何应用三A战略提出若干建议。

什么是飞利浦TOP?

自1891诞生至今,荷兰皇家飞利浦已是世界上最“家大业大”的跨国公司之一,经营范围包括照明、彩电、音响、半导体、医疗和移动通信等,在全球50多个国家建立了65个地区总部和办事处,拥有约16万员工。但由于业务过于分散、过于多元,主业模糊不清、部分核心产品盈利能力不高,飞利浦在1985—1999年的财务报表上,年度收入几乎处于停滞。

2001新CEO柯慈雷上任后大刀阔斧改革,提出“一个飞利浦”的TOP(TransformingintoOnePhilips)计划,以“极简主义”为主线的,飞利浦开始着手战略转型。

领域:“医疗保健、时尚生活和核心技术”

2001年,飞利浦把下属的13个生产部门精编为5个,分别为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体。2003年,又把五大部门集中在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域,不断剥离利润率较低的IT业、消费电子业,并把医疗系统作为重要发展领域。

2002年3月,飞利浦把语音处理电话制造业务部及相关专利出售给ScanSoft;2002年8月,飞利浦又将其通讯、安全及图像业务部出售给博世公司。2004年出售PC显示器及部分纯平电视业务。2005年年初,剥离半导体部门。

与此形成对照,飞利浦一直在加大医疗产品行业的力度。从1998年以来,飞利浦花了50亿美元收购一些公司。此外,飞利浦收购的公司包括ATL超声、ADAC实验室、安捷伦科技医疗解决方案集团等,使飞利浦医疗系统在全球医疗成像、监控、信息和服务市场上占据了有利地位。

同时,飞利浦还将目光放在中低端、但医疗需求大的发展中国家。飞利浦东亚首席技术官范彦柏透露:“医疗系统可以说是我们所有业务中利润率最高的,而且这一市场还有潜力。”2005年医疗系统业务收入达76亿美元,与1998年的6%相比,占到了飞利浦总收入的21%。

组织:“服务共享”整合

TOP的核心是对外强调飞利浦的统一性,对内通过“服务共享”整合诸如IT、组织构架、人力资源、采购以及其他综合管理部门,大力简化运作程序。对非重心部分实行外包或服务共享,削减公司管理费用。

以中国区为例,中国是飞利浦全球范围内仅次于美国的第二大市场,目前在中国有35家独资、合资公司,总部位于上海。飞利浦在2003年在上海建立整合中心,把人力资源共享服务PPS(PhilipsPeopleService)作为中国TOP计划的切入点。

PPS服务共享模式主要包括5大核心业务:招聘、职位轮换、奖励管理、员工培养和人力资源信息系统管理,有效地综合了日常工作流程、技术、成本节约、职位分工、供应商管理等各方面的因素,并在上海集中处理。实施PPS后,人力资源部门管理者和员工的比例,直接从1:53提升到1:109。

继PPS计划之后,TOP计划持续深入整合企业内部资源。飞利浦从外部聘请了普华永道的咨询专家来帮助他们规划和执行TOP计划,特别是组织设计和财务处理上。如在曼谷建立一个会计中心来处理整个亚洲的会计事务,但考虑到中国市场的庞大,计划在上海单独建立一个会计中心。

在IT资源共享上,飞利浦也2005年在上海首先建立了IT中心,飞利浦所有中国分支的IT功能都通过这个中心共享实现。

在一系列的整合之后,出于成本和效率的需要,飞利浦正在考虑把一些部门外包出去,但是目前并没有这方面具体的计划,一切视环境的变化而定。但可以肯定的是,效率和成本是决定是否将这些部门业务外包的依据。

皇家飞利浦财务报告显示,公司在2003年下半年扭亏为盈,2005年全球营运利润达17.7亿欧元,比2004年增长10%。

TOP解析:三A战略

一个跨国公司面临的最大挑战,必然是对全球跨边界差异的管理,通过全球资源的调整,获取可持续竞争优势。飞利浦谋求战略转型,就必须站在金字塔顶端,从全球战略角度对分散在在50多个国家的人力、物力、财力进行重新配置。那么,TOP计划就可看作飞利浦在这一战略下的策略选择及具体执行计划。PankajGhemawat,美国哈佛商学院及西班牙IESE商学院教授,提出战略管理“三A”模型思想,他认为跨国公司的战略可分为适应、聚合和套利三种。由飞利浦TOP中可看出,作为谋求变革的跨国巨头,飞利浦正是实行了其中一种战略。

什么是“三A”战略?

“适应”是尽可能提高当地响应度,达到增加销售收入和扩大市场份额。最常见的做法是在每一个地区设立一个本土公司,每家公司都有完整的供应链。“聚合”是建立区域公司或全球公司,以获得规模经济,采取这种做法的公司对产品和服务实行标准化,并把开发和生产流程集中在一起。“套利”是第三种战略,它是利用国家或区域市场之间的差异谋取最大利益,一般是把供应链的各个环节部署在不同地区,如把生产部门置于东亚,而销售则在美国。具体详见图1:

管理者可以借助3A角形来判断那一种战略或战略组合对公司或整个行业有利。公司损益表上的费用支出,为每一个战略的重要性提供了依据。如果公司的广告支出很大,则必须对当地市场的情况做出迅速反应。研发成本很高的公司,固定成本投入大,可能要通过聚合来提高规模效益。对于劳动力密集型的公司,套利就显得特别重要。通过三种费用的计算,来估计三种战略的对公司的重要性。广告成本、研发成本占销售收入的比重很少超过10%,而劳动力成本的最大比重几乎接近100%。如果公司的任何一项收入超过中位数,管理者就应予以重视,如果超过九分位数,那就更不可忽视。此数据由标准普尔和美国统计局数据整合而来。

从飞利浦TOP计划的内容来看,飞利浦似乎在应用聚合战略,事实也确实如此。以2005年为例,飞利浦的研发投入就达到了25亿欧元,相当于其总收入的9%左右。在三A模型的研发一角,已经达到10%的极限附近,广告的重要性为第二,劳动力成本则相对弱些。随着半导体和消费电子行业周期性波动和行业利润的下降,飞利浦的高研发成本需要规模经济来降低成本,整合成为必然。纵观飞利浦的历史,从最初的多元化发散本土适应,到目前的“精于心,简于形”的并购集中,飞利浦的TOP计划正可以用“聚合为主,适应为次,兼顾套利”来形容。

飞利浦如何应用三A战略?

第一,集中一个或两个“A”。从飞利浦的战略转型看来,一个跨国公司的战略改变是一个漫长艰巨的过程,转型其实从80年代起就已开始。事实上,世界上除了GE之外,几乎没有一家公司能同时应用好三个A。飞利浦CEO柯慈雷果断地把飞利浦业务集中于“医疗保健、时尚生活和核心技术”,并把医疗系统作为重心,也就明确了“聚合”这个A。变革和强势领导力的CEO坚持和执行“聚合”战略,并以此为重心,是战略成功的第一步。

其次,变革由理念支持。2004年,飞利浦把最初的“让我们做地更好”换成了“精于心,简于形”,前者更加偏向于消费者,而后者兼顾了飞利浦简约的形象和公司战略的重心——聚合。所有的变革均围绕“精于心,简于形”,公司上下员工皆谨慎遵循,“聚合”战略更容易从人本角度贯彻执行。现在一些国内企业存在“知其然,不知其所以然”的情况,盲目照搬形式。或者变革中只涉及了形式,却没有理念上的创新,导致转型失败。

再者,组织符合战略变革。简单地说,三种战略都有相应适合的组织。适应战略注重本土化和当地相应度,在组织结构图上一般可选择总部、亚太区、北美区、欧洲区等形式,各区又分子公司,每一个子公司都有完整的产品研发、生产和营销体系,各区互相联系少。聚合战略强调规模经济和标准化生产,一般选择矩形组织结构,把产品、地区或职能作为矩阵的两个维度。飞利浦的PPS、IT资源共享以及其中的TOP小组,跨区进行资源整合,是聚合战略在组织上的创新。相对于套利,因利用国家或区域市场之间的差异谋取最大利益,可把供应链的各个环节部署在不同地区。飞利浦也注重套利,为了削减成本,在07年将尽快将LCD组装工厂迁移至中国。更有业内人士分析,到2009年,全球80%以上的液晶模组产能将转移到中国。

最后,借助外来力量。在整个变革过程中,借助外来力量是一个明智之举。TOP计划中,飞利浦借助了普华永道的咨询小组,来保证计划的执行和监督。另外,在切割业务流程中,适当把业务外包有助于降低成本,这在PSS计划中体现明显。自我革新的动力可能在上层非常足,但在执行层面可能贯彻不足。很多企业变革失败往往不是方向性问题,而是具体的执行层面,借助外力,即显示了高层变革的决心,更能确保了贯彻于执行。

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