渣打银行矩阵式管理对我国商业银行的启示

近年来,伴随着企业组织形式的不断演变,商业银行的组织架构也发生了巨大变化,矩阵式组织架构逐渐取代了以地域为主的层级结构,以客户为中心、以市场为导向、以业务条线为主线、强化总行业务部门的管理、弱化分行的管理职能,已成为西方商业银行经营管理的核心原则。笔者认为,英国渣打银行现行的条块结合的矩阵式管理体系就具有一定的代表性,并对我国商业银行管理体制改革具有借鉴意义。

一、矩阵式管理及其特点

矩阵式管理也称系统式或多维式管理,是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种,一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组,并指定专门负责人领导,任务完成后,该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵管理。这种矩阵结构,又称规划——目标结构。

矩阵式管理的优点,一是既能完成任务,又能充分发挥职能部门的作用;二是可将各部门专业人员集中起来,集思广益,互相协调,加强组织的整体性;三是可避免各部门的重复努力,因而减少了成本支出;四是可以加快工程进度;五是各部门专门人员可以借此机会相互学习,相互促进;六是管理技术可以更加专业化。其缺点是,稳定性较差,小组成员容易产生临时观念,并且由于小组成员要接受双重领导,会出现无所适从的情况。矩阵管理是20世纪50年代末美国一些大公司在执行宇宙航行计划时产生的。后来被各公司、企业、事业单位和政府部门采用,并发展成各式各样的矩阵管理。

二、渣打银行的矩阵式管理

渣打银行成立于1853年,是一家知名的全球性银行,总行设在伦敦,业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块。其中,资金业务总部设在伦敦,零售业务总部设在香港,对公业务设在新加坡,从管理体系上看,总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理,分行基本上实行独立核算,但在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说,全行三大业务的开展,既受辖区内行长的领导,同时还接受本专业上级职能部门的领导,以分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开,是直线式管理,即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。在财务报表的编制上也是这样,既有分行的损益表,也有三大专业的汇总损益表。以渣打集团内部的风险管理为例,其是按照矩阵式模式来进行的。在渣打集团总部,有一个专门的审计和风险管理委员会,这是渣打风险管理的中枢机构,该机构独立于其他业务部门单独运作,直接向董事会负责。在集团的主要业务部门,又有专门独立的风险控制部门,对本部门从事的所有业务进行风险评估和监控,每一项业务的进展都会伴随着一项风险评估报告,风险控制部根据该项业务所可能出现的风险进行预估并标出风险等级。

风险等级分为三级:一般风险、中级风险和高级风险。根据风险等级的不同,相应地,项目的决策层面和跟踪监督层面也会有所调整。

中国区的“系统职责矩阵”的成型是在最近几年。在中国区的两大主要业务部门批发银行部和零售银行业务部,都设有专门的风险控制部,而渣打在中国已有的7大分行和6个代表处,又分别设有对应的风险控制部。一般而言,各操作部门根据集团和部门操作标准和指示,负责监控操作过程中的风险,对重大和例外事件必须报告给CORG,如果需要,还必须同样报告给业务部门风险管理委员会和集团风险管理委员会,这样的报告,在正常的情况下每月都必须例行。据中国区企业和金融机构业务部总监林清德介绍,在该部门内部,贷款业务的风险等级可以细化到11级之多。在整个风险系统的操作过程中,又有一套相应的监控体系。根据各个操作步骤的风险,在操作系统中,对不同的操作人员设置了不同的职责功能。每一个交易必须由至少两个不同功能权限的人员共同完成:即一个人负责数据录入,另一个人负责授权,并且根据不同授权人员的工作经验和职位,授予不同的权限。与此同时,系统会自动产生一个追踪报告用以监控系统中发生的所有行为。

除此之外,在渣打各地,都建立了集中的办公后勤区域中心。如在印度Chennai,建立了一个拥有2000名雇员的区域中心,为渣打银行在非洲、中东和南亚的运作服务,第二个服务于东南亚的后勤中心已经在马来西亚吉隆坡创立,第三个后勤中心则建立在中国上海。在建立中心的同时,相应的紧急应变处理机会也同时制定,并且为了保证该计划的可行性和有效性,每半年都将进行一次演习。

三、我国商业银行组织结构的弊端

我国国有商业银行是从“大一统”的人民银行分离出来,并按专业分工设立的,这是由计划经济占主导地位条件下社会资源分配体制所决定的。国有商业银行实行的分支行制表面上看符合现代商业银行制度要求,但这种组织架构,不是按经济、集约、效率原则设立,而是为了与既定的计划经济体制相适应,保持着明显的行政耦合特点。分支机构的设立按行政区划和政府层级序列,深受“官本位”影响,体现了行政机构组织安排向经济领域延伸的思维倾向,特征是阶梯式“三级管理、一级经营”的非市场化组织管理,组织结构固化,组织行为僵化,市场反应迟钝。

这种组织架构模式的弊端和负面效应：

1.不符合市场化集约经营原则。在这种组织架构模式下,为了与行政层级保持对称,银行往往片面追求外延规模的扩大,盲目设立分支机构,忽视经济与集约原则,不顾效益和成本。

2.层级过多,委托代理关系链条拉长,信息不对称现象严重。这就造成总行的政策制度在执行中被打折扣,而总行的信息反馈、监管视野受到局限,发现问题滞后,容易形成风险。

3.管理成本高,经营服务功能差。在“三级管理、一级经营”的组织架构下,管理环节多,人员比重大,银行不得不付出很高的管理成本用于协调内部各层级之间、职位之间的关系,而一级经营却层次低、服务功能差。同时,总行和分支行的目标不尽一致,分支行是利润中心,全行总体战略目标难以很好实现;由于经营权主要分解于分支行,各层级行都有与上级行讨价还价的“筹码”,形成“倒逼机制”,增大了交易成本。

4.按行政区划和政府层级设立分支机构,一定程度上助长了地方政府的行政干预;由于竞相设点布局,妨碍了银行同业正常合理竞争格局的形成。

5.影响授权经营效率。各银行系统内的授权授信基本按行政区划和层级进行,这样,经济发达地区、业务规模大的分支机构在原有权限下就难以满足当地经济发展所产生的金融需求,而经济欠发达地区的分支机构却存在权限过剩、资源浪费的现象。

四、渣打银行矩阵式管理对我国商业银行的启示

我国国有商业银行要想提高自身的竞争能力,必须不断推出新产品、新服务,降低运作成本,提高经济效益,银行结构的必要调整则是基本保证。这就要求银行建立以客户需求为基本导向、以提高效率为根本、以风险控制为核心,以信息技术为支撑的组织架构,渣打银行的矩阵式组织架构为我国商业银行组织架构的调整提供了一种先进的模式。

(一)完善与商业银行矩阵式组织框架相关的管理技能和技术支撑。

首先,矩阵式组织架构下的经营管理高度依赖于数据的及时采集和分析,因而需要建立起一个统一的数据仓库,配备一套完备先进的包括客户管理系统在内的管理信息系统MIS,使全行能够充分地共享各种资源。各级管理人员打开电脑,就能获取完整、准确的信息,包括客户资料最新信息与银行往来记录等。其次,要拥有一支具备较高业务能力的管理队伍。全行各级管理人员的管理能力要相应提高,使业务系统的指导能够达到既定的高度。再次,要建立一套合理的内部价格体系和一套科学的考核、评价体系,使之能够准确记录、计算成本,并能进行科学的合理分析。行内资金转移定价要科学、准确;各地区、各业务条线、各项目小组、各客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位;要合理准确的计算资源的占有,收入的创收以及贡献。还要准确的度量每个机构,每个员工的贡献度,对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定,相应的奖惩制度也应配套。最后,还要有全面、系统、规范化的管理和操作制度。业务流程不规范会造成对客户服务的不到位,从而导致管理上的盲点和真空,因此要制定能基本覆盖各类客户和各环节管理要求的、标准化的业务操作流程和管理办法,实行规范化管理。

(二)在总行或省级分行建立中心——辐射式结构,逐步集中辖区内的后台、中台业务。

我国商业银行应在合理划分银行前台、中台和后台的基础上重新确定各业务单位的职责,以将相同、类似的功能集中。后台通过集中、流程的标准化以及系统的统一来大规模降低成本;中台也应由目前的总行、分行并存,逐步向总行或省级分行集中。由于我国很多省份的规模较大,因而四大国有银行可向其省级分行集中,而股份制银行可向总行集中。支行的管理职能也逐步向二级分行转移,减少管理层次。

(三)改变目前的战略控制型管理模式,转向战略——计划型。

我国商业银行目前是以地区分行为主导的结构,属于战略控制型管理模式,总行仅作为分行战略的控制者,全行战略的实现程度低。因此应在集中后台、中台的基础上,改变目前由地区分行管理为主的结构,向矩阵式结构转变,加强对零售业务、公司业务、中间业务和风险控制体系的垂直管理,并以垂直管理为主;逐步形成“大总行、小分行”的结构或率先在省级区域内形成“大省级分行、小二级分行”的模式。

(四)对各有关部门的职权范围和报告路线要有明确的界定,以避免责任不清,保证业务的有序进行。

例如,渣打银行对客户部门和产品部门的职责进行如下规定：客户名单需由客户部门和产品部门共同决定;客户部门在与客户关系中负主要责任;由客户部门设计针对具体客户的营销策略,并协调有关市场的营销力量和资源配置;每一方需要把和客户接触的情况立即告知另一方,除非有特殊的规定,任何一方不得向另一方隐瞒信息;客户部门在决定向客户提供何种产品时有优先权;业绩则以客户部门为主进行判断和记录;客户部门和产品部门合作推出共同的客户业务发展计划,以及共同完成对具体客户的全年业绩评估。通过上述安排,渣打银行在客户部门和产品部门的职责划分方面就比较明晰,对客户服务中关系也因此比较平顺。

综上所述,矩阵式管理模式是西方商业银行经营管理的核心原则,也是我国国有商业银行改革的方向。为此,必须首先为矩阵式框架的改革做好充分的准备,然后从业务流程和管理控制模式上入手,处理好集权与分权的关系,克服矩阵式管理自身的缺陷,这样才能提高我国国有商业银行的竞争力。