提高医院的管理执行力

当前医院的管理出现的众多问题中，尽管表现形式不同，成因不同，但是，实践证明一家医院管理执行力不足，已经成为医院发展，提高绩效管理的瓶颈，笔者就“医院管理年”活动中反映出来管理中某些问题来揭示医院管理执行力不足的表现及其成因，并提出相应的解决方法，供商榷。
1医院管理执行力不足的表现
一是医院管理者自我感觉与实际情况存在差距，我们许多从事医院管理的同志包括医院领导甚至医务人员，平时对自己的工作，自我感觉是比较好的，但是与实际发现的问题相比，差距比较大，如制度落实不严，医院管理偏向“人治”。
二是对医院管理研究与医疗业务研究力度上有差距，医院的管理人员大多来自业务岗位，平时在医教、研方面研究医疗业务的时间多了些，研究管理的时间少了些，即为重业务轻管理，管理工作抓得不够细，不重视纠正偏差，不注重细节。
三是对开展高科技新技术新项目与对医院基础质量管理这两方面，在重视程度上存在差距。医院领导都很重视高科技、新技术、新项目的开展，这也是必要的，但是忽视了对基础质量的管理。特别是一些“三基三严”的培训，缺乏实际效果。制度执行状态有模糊，如考核制度的落实，有的医院仅仅走过场，搞形式。
　
　　四是医务人员的沟通能力与患者期望程度有差距，普遍认为我们医务人员沟通能力较弱，不能与患者进行有效沟通，从而容易引发一些医患矛盾。医务人员在服务理念上还跟不上社会和经济的发展，服务理念老化，一定程度上缺乏以人为本，以病人为中心的服务理念。
　
　　2医院管理执行力不足的原因分析
　
　　一是管理者自身的原因。管理者决定了整个团队执行力的强弱，一个医院的管理者决定了一个医院的执行力，假如管理者责任不明确，怕承担责任，导致相互推诿扯皮，假如管理不到位，就容易产生雷声大，雨点小的现象，假如管理者走形式主义，医院的规章制度、文件也就失去意义。
　
　　二是医院制度的原因。制度是医院一系列成文或不成文的规则，推行规章制度的目的在于期望获得最大的潜在利润，从而提高组织的协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些管理制度不合理，导致不能有效执行，一些医院没有结合本院的实际情况，在制度的制订方面全盘照搬，生搬硬套，结果导致“水土不服”。企业管理认为，制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全。
　
　　三是医院执行环节的原因。患者不会理解医院内部的有关程序，只关心执行的结果，如患者在医院就诊的流程是否方便，手续是否简捷，服务是否规范等问题。如果执行过程过于繁琐或囿于条款，将严重影响执行。也就影响医院的服务质量和患者的满意度。
　
　　四是医院执行监督环节原因。监督就是追踪考核，监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。有两种情况，其一是没有监督，其二是监督的方法不对，医院管理执行往往只偏重经济效益的反馈和评价，而忽视了管理全过程剖析和监督，忽略了执行的细节到位。不能满足广大群众不同层次的医疗需求，出现使“看病难，看病贵”的现象也就不足为怪了。
　
　　3提升医院管理执行力主要措施
　
　　执行力的三个核心就是人员流程、战略流程和运行流程，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用正确的人。在此，我们主要从执行过程进行分析，即执行前、执行中、执行后执行环境几个方面进行分析研究。
　
　　3.1必须有好的管理团队
医院的发展需要资金、学科、人才，更需要一个以院长为核心的高层、中层管理团队。一方面要努力营造一种团结协作的整体良好的执行氛围，严格按程序办事，按制度办事、按客观规律办事、执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率，另一方面，增强大局意识，全院一盘棋，克服科室本位主义思想，当发生不协调时，应该求大同，存小异，同时敢于承担责任，史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，个人就得勇于承担责任”。
　
　　医院领导在管理过程中要获得好的执行力，必须以身作则，一手抓发展战略，一手抓管理执行力，领导是战略执行的最重要的主体，但并非事必躬亲，应重视下属执行力的培养，充分发挥每个人的积极性，把物质激励与精神激励相结合，激发医院高层的事业心，激发医院中层的上进心，激发医院普通员工的事业心。
　
　　3.2必须建立完善的医院运作管理体系
通过开展医院管理年活动，医院管 理日趋规范，已形成一套较完善的管理营运体系。实践证明现代医院管理运行体系将推出ISO9000族标准质量管理和质量保证体系，对医院的现代化管理是十分有益的。
　
　　一是实施ISO9000族标准主要是规范各部门职责，建立文件化（记录）体系，以人制为法制，文件可指导、评价、追溯、改进各级人员的医疗服务行为，克服习惯性、随意
性、经验性的传统管理方式，提高效率。
　
　　二是推行ISO9000族标准后将采取目标式管理，明确各部门质量目标，可加大管理力度，建立各级人员职责，理顺上下与部门及岗位之间的关系，规范医疗过程，减少资源浪费及不必要的成本，消除扯皮、推诿现象。
　
　　三是医院推行ISO9000族标准是全员参与过程，使医疗机构高、中层管理人员亲自参与标准的策划，编写文件运行，改进了医院的各项管理工作。
　
　　四是推动ISO9000族标准将引导医务人员建立以病人为中心的服务理念，规范和控制所有与患者和医疗服务质量有关的过程，充分掌握患者的需求，改善整体服务体系，提高竞争力，同时不断地对医务人员进行有效的培训，对不符合要求的有关规定及作业流程，可采取自我纠正和预防措施，消除不合格和潜在不合格隐患，减小风险，提高医疗质量。
　
　　五是实施ISO9000族标准不仅获得外在效益，能够证明本机构具有持续提供优质服务能力，同时能展示医院学科技术实力，提升医院的核心竞争力。
　
　　3.3营造医院执行力文化
有执行力的企业一定在于通过企业文化影响企业所有员工的行为，因此，营造企业执行力文化，提高企业执行环境和氛围是十分必要的。医院文化作为医院一种经营管理理念、行为准则、经营理论和宗旨，是医院发展中不可或缺的重要组成部分，在潜移默化中发挥着无形的力量，没有文化的企业就是没有生命的企业。

执行力是医院的核心能力
(工会许秀菊)

　　温家宝总理在第十届全国人民代表大会第四次会议上，第一次把“执行力”概念写进政府工作报告，这标志着政府“执行力”建设被正式纳入国家治理范畴。今年是“十一五”规划时期的开局之年，中央明确提出，经济社会发展转入科学发展的轨道在今年“务必迈出实质性步伐”，中央的各项部署能否在地方切实得到有效落实，各级政府的“执行力”是关键。
　　在医疗卫生改革不断探索和实践的今天，社会高度关注医疗卫生事业的发展。作为承载“健康所系性命相托”的医院，要实现“以病人为中心”管理目标，就必须抓好管理的各个环节，特别要解决好医院的核心能力—执行力的问题，这是医院贯彻落实科学发展观、构建和谐医院的重要内容之一，这也是创建人民满意医院的关键所在。
　　“执行”就是实现既定目标的具体过程，而“执行力”就是完成执行的能力和手段。在医院管理中，执行力可以分为个人执行力和组织执行力。个人执行力表现为组织成员个体“执行并完成任务”的能力，医院中不同的人要完成不同的任务，需要不同的执行能力。组织执行力是指医院通过一套有效的机制、文化和技能方法等把目标转化为结果的整体运作能力。
一、“执行无力”是普遍存在的“短板”
　　执行力要解决的问题是思路、战略、运营和目标的实现问题，也就是想到能否做到，做到能否做好的问题，无疑它是决定医院成败的一个重要因素，是医院核心竞争力的要素之一。但从实际情况来说，“执行”的问题并没有得到很好的重视和解决，表现为效率较低、反应较慢、医患关系比较紧张，医院期望的目标与实际状况有相当的差距。
（一）管理只注重决策与规划的确立，但忽视战略分解、过程控制和动态监控。许多管理人员习惯于拟定方案和交待工作，但是对如何实现计划目标、如何有效落实目标和如何提高下属操作能力缺乏关注和指导，人们都认为目标只具有参考性而没有实际意义。
（二）文化没有“执行”做支撑，常常是战略、愿景一箩筐，流于形式，医院文化不能深入人心，成为“口号管理”。绝大多数的医院都有自己的精神口号和员工行为规范，而且多数都会将诸如“团结”、“创新”、“求实”和“拼搏”等观念提炼到医院的精神标语中。有效地贯彻和落实这些理念毫无疑问会促进医院管理效能的提高，但是结果不甚明显，究其原因就是执行的问题。因为，医院推出的文化理念没有转化为员工的共同价值观，也没有不断地被强化落实。比如“团结”，医院文化首先应培育团队精神，团结是不可缺少的。但是，如果没有共同的目标愿景，没有共同利益诱导，没有有效的沟通，团结就是空中楼阁。有多少部门具有有效和明确的沟通政策呢？实际情况是，没有人出来反对精神口号，但也很少人完全相信和实践精神口号，文化的宣传讲解被视为做做表面文章而已，弥漫着“不执行”文化。
　　（三）制度执行缺乏力度。虽然制定了规模庞大的制度体系，但监督和落实却苍白软弱。第一，有些制度不是根据自身特点与时俱进的建设和完善，而是照搬他人模式，结果导致“水土不服”、抱守残缺、一成不变。第二，部门管理非理性化，随机性强。第三，虽然有比较完善的管理制度，上级管理非常重视执行，但整个组织缺乏合理的执行系统，执行阻力很大。
二、提高执行力的途径
　　管理是通过别人实现自己意图的活动。有效的管理一定是能带动下属实现组织目标的，一定是具有良好的执行管理水平的。提高医院执行力是一个系统工程，需要医院上下齐动，不断修炼。
　　（一）医院核心管理要狠抓执行。一个富有竞争力的医院，追求基业常青，关键是要具有良好的执行能力。“管理执行”应成为管理者的基本职能，时时审视组织目标和政策能否落实、实现的问题，努力建设一个“说到还要做到”的高效运营机制。
　　（二）提升中层管理的执行力。中层管理者是医院的执行的“腰”，中层就是核心管理者的替身，也就是支持大脑的“脊梁”。中层干部的执行力，直接影响医院发展战略的实施。对医院发展来说，特别是进入高速发展期的时候，人员扩展，管理开始走向更多层级组织结构时，管理将变得更为复杂，这里面最大的核心问题是能不能打造一个有效率、能战斗的中层管理体系。中层管理人员要“对上提高执行力，对下提高领导力”。
　　（三）训练一支有战斗力的执行队伍。增强执行力要在医院中形成三心：医院核心管理者的事业心、中层管理的上进心、全体员工的责任心。执行的问题要关注一线，培养一线优秀的员工。因为一线执行力决定最终成果。医院要通过有效的人力资源政策调整员工的心态，提高员工的技能。员工必须明确工作就意味着责任，没有不承担责任的工作，更没有不承担工作责任的工作者。一支具有较好执行能力的队伍，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实。做事强调做到位，执行命令无借口，让优秀成为一种习惯。
　　（四）建立科学的控制和监督系统。执行必须对关键的流程进行简捷、实效、操作性强的控制，而不是眉毛胡子一把抓。没有重点、忽略细节、放纵短板，就会给整体执行带来极大威胁。设计和完善公平、公正、合理的控制和监督系统，一方面员工在心理能够善意的接受，而不是潜意识的抵制；另一方面适于操作、便于督导，执行才能在有效控制之中。
　　提高医院执行力已经成为医院管理者的共识。执行力提高是一个长期而复杂的过程，需要认真的设计和培养。一个医院的发展，前面要有医院管理者的领导力拉动和引导，后面要有全员执行力的推动和追随。只有这样，医院的“执行力”才会增强，医院领导的意图和既定战略才会得到贯彻和实现，医院才能不断走向成功。