国资委书记学习科学发展观调研报告

立足新阶段，树立新理念，促进新跨越
——对六户重点企业的调研思考
自改革开放特别是近几年以来，省属企业在改革和发展上均取得了阶段性的成效，资产规模、生产效率、经营收益、技术档次、国际化水平等都有了显著提升。但面对新的经济社会生态、新的法律政策约束、新的市场运营环境以及新的国际竞争态势，尚存在不少新问题、新困难和
新挑战。如何在科学发展观的指引下，立足新起点，把握新趋势，寻求新思路，开辟新航道，跃上新台阶，是企业亟待求解、亟待回答的紧迫而又重大的现实课题。对此，我和改革发展处、业绩考核处等有关处室的同志对华菱集团、中联重科、有色控股、湘电集团、泰格林纸、长丰集团等六户重点企业进行了调研，并就如何深入践行科学发展观、实现新跨越作了一些思考。

一、近年来企业发展的基本状况
钢铁、机械、有色金属、电工电器、林纸、汽车是我省经济的支柱产业，也是我省着力发展的重点产业，六户企业均为这些产业中的龙头和骨干，是全省经济增长的重要支撑点。2007年六户企业共实现利税121.5亿元，占全省国有企业的64%；固定资产投资106.2亿元，占全省国有企业的54%，在全省国有经济中发挥着主导作用。2007年六户企业的资产总额、主营业务收入、利润分别为省出资企业总额的67.9%、72.9%、86.8%，并呈逐年上升趋势，在省出资企业中占据主体地位。由此可见，六户企业在地位上具有重要性，在产业上具有代表性，在发展上具有示范性。
（一）企业发展的主要特点
1、持续高速增长，规模扩张显著。2004年至2007年，六户企业的资产总额由2004年的701亿元增至2007年的1276亿元，主营业务收入由2004年的482亿元增至2007年的1010亿元，年均增长率分别为22%和27.9%。在中国企业500强排名中，华菱集团由2004年的第117位升至2007年的第86位，前移31位；有色控股由2005年的第264位升至2007年的第182位，前移82位；中联重科由2004年的第456位升至2007年的第315位，前移141位，在全球工程机械排名中已名列第19位，2008年收购意大利cifa后，中联重科已成为世界第一的混凝土机械制造商。
2、效益不断改善，结构有所优化。六户企业的经营利润总额2007年（57.2亿元）比2006年（39.3亿元）增加17.9亿元，净资产收益率2007年比2006年提高6.9个百分点。有些企业的增势更为明显，如中联重科净资产收益率由2004年的22.9%升至2007年的44.9%。效益得以持续改善的一个重要原因是产品结构不断优化，新产品、高技术产品、高附加值产品的占比有所增加。华菱湘钢的中厚板已经形成造船板、锅炉压力容器板、桥梁及高建板、管线钢四大系列；华菱涟钢成功开发管线钢、工程机械用钢、耐候钢、冷轧家电板等“双高”产品；华菱衡钢形成了油气用管、高压锅炉管、机械加工用管三大拳头产品，产品附加值和竞争力大幅提升。湘电集团在永磁电机、新型调速电机、高压高效电机、感应电机等研发上取得突破，拓展了适用领域，2007年新产品产值占全部产值的48.3%，同时加大了风力发电装备等新兴产业的培植力度。泰格林纸集团文化印刷用纸逐渐以精制轻涂纸、热敏原纸、铸涂原纸、工业淋膜原纸、高档颜料整饰胶版纸、高档双胶、静电复印纸为主，并不断开发生产新的高附加值产品。
3、投资势头强劲，并购步幅加大。近几年，六户企业具有较强的进位意识，无论以技术改造为主的对内投资，还是以兼并收购为特点的对外投资都强势增长，2006、2007年，六户企业固定资产投资额分别达到62.9亿元、106.2亿元，重组并购投入分别为15.1亿元、16.9亿元，投资额度之高、投资规模之大，在企业的历史上是空前的。投资的重点在于引进消化国外先进技术、赢得新的市场空间、控制基础资源等方面。如华菱集团启动高达440亿元的重大技改工程，与世界钢铁巨头安塞乐－米塔尔合资合作生产汽车板、电工钢等高附加值产品；长丰集团与波导科技集团合资建设15万台汽油发动机项目，在引进国际先进技术的基础上进行二次开发和集成创新，形成长丰自主品牌发动机；有色控股集团收购省内多家有资源前景的矿山企业、入主中钨高新、控股自贡硬质合金；中联重科在前一轮收购的基础上，又收购了湖南车桥、华泰重工、陕西新黄工和意大利cifa。这些均为加强资源控制、完善产业结构、扩大市场规模、提升规模效应打下了基础。
4、节能已见效果，减排有所起色。六户企业在加快发展的同时也逐步加大了节能环保投入，淘汰高能耗设备和落后的技术工艺，提高资源综合利用水平，发展循环经济，并以此为抓手，带动结构调整、技术创新和管理提升。2006、2007年，先后在节能减排项目上投资11.5亿、14.1亿元。这 一系列举措取得了初步成效，如华菱集团的节能降耗指标不断优化，2007年吨钢综合能耗625公斤标煤，吨钢耗新水8.79吨，均达到了全国同行业先进水平；有色控股2006年万元产值综合能耗较2005年下降24%，2007年较2006年下降8%，今年前三季度同比继续下降8.9%；泰格林纸积极倡导“生态造纸、绿色环保”，坚持推行清洁生产，2008年
上半年，so2、cod排放分别较上年同期减少17.6%和23.4%。
5、国际运营开局，视野扩及全球。随着自身实力和国际化意识的逐步增强，六户企业开始沿着不同路径实施国际化战略。如华菱集团以与跨国公司设立合资公司的方式引进宽厚板、汽车板、电工钢等先进技术，强力推行产品“高端化、精品化、差异化”战略，并借机推进与跨国巨头全球采购及营销网络间的无缝对接；中联重科以收购境外同业先进企业（如意大利cifa）的方式实现“借船出海”，以谋求机械工程制造的世界级话语权；有色控股则以境外上市以及收购海外（如澳大利亚、巴基斯坦等）矿产资源为目的推进国际化进程。
（二）企业存在的突出问题
1、在发展方式上，集约转型着力不够。有些企业比较注重外延扩张，具体表现为偏重速度赶超、规模扩张、高强投入，而有助于企业内涵成长的因素（如结构优化、管理改善、技术升级等）则重视不够。在经营绩效上的表现就是资产规模和销售收入超速增长，而净资产收益率却增长缓慢甚至不增反降。在企业管理上，不适应市场化、不符合国际化的传统管理方式仍在不同程度地发挥作用，导致管理不到位或者不对路。有的虽积极引进先进的管理理念，但由于时机不成熟、体制不匹配，使得新型管理方式难以得到全面落实。这种以外延扩张为主导的发展方式使得六户企业2007年的资产规模、主营业务收入虽然分别为2004年1.8倍和2.1倍，但除中联重科外的其余五户企业，其盈利能力均明显逊于资产规模相近的竞争对手，个别企业2007年的净资产收益率甚至低于同业领先者近30个百分点。
2、在竞争力打造上，自主创新投入不足。六户企业各自所在的行业，客观上都属于资本、科技双密集型产业，对自主创新能力具有较高的要求和较深的依赖。但大多数企业的自主创新能力却与自身规模以及所面临的市场竞争态势不相适应。从研发投入上看，六户企业2006、2007年研发投入占主营业务收入分别为1.7%、1.3%，大大低于世界先进企业的投入标准（5%以上）；从年度新增专利来看，六户企业2006、2007年分别新增专利133项和126项，呈下降趋势；从新技术的市场推广来看，有的企业拥有先进的技术和优良的产品，但这种技术优势却没能有效转化为市场优势和产业优势，经营收入增长缓慢，与同类企业间的差距明显。这种不适应性出现的根本症结在于：企业更为偏好有助于短时期内“做大”而不是从长远看有益于“做强”的项目或资源投入。因此，对具体技术运用的重视程度超过对技术创新能力的培育；对技术直接引进的重视程度超过对消化吸收再创新的关注；对技术内容本身的重视程度超过对研发创新人才的吸纳。
3、在兼并收购上，后续整合跟进乏力。并购实现并不等于并购成功，并购成功的标志在于并购预期战略目标最终得以全面实现。而并购目标能否最终达到的关键，在于并购后是否实现了对并购对象的有效整合。并购整合包括资产整合、业务整合、机构整合、人事整合、制度整合以及文化整合等多方面的内容，是一个复杂的系统工程。但个别企业对并购后整合不够重视甚至缺乏意识，并购工作更多地局限于控制权的转移和治理结构的改变。这种状况具体表现在两个方面：一是并购交易方案成为并购方案的主要内容，而并购后整合方案往往仅是象征性提及，言之无物，有的甚至避而不谈。二是并购交易完成后的具体整合工作，大多缺乏实质进展，虽然被并购企业换了“门庭”，却是“外侄打灯笼”，其经营运作一切“照旧”，“山还是那座山，河还是那条河”，没有显现“1 1﹥2”的效果。当然，也有像中联重科这样高度重视并购后整合的榜样企业，中联重科在并购操作上连连得手且连连取得良好效果的经验，充分证明了并购后整合的极端重要性。
4、在投资决策上，科学论证相对薄弱。投资项目选择恰当与否，对企业健康发展具有至关重要的作用。但部分企业在项目的可行性论证上，对项目所能带来的新增产值更为看重，却对项目所能实现的效益不够关注；对项目的近期收益更为上心，却对项目的潜在效应和远期影响不够重视；对项目可行性的经验性判断更为注重，却对项目可行性的专业分析和理性判断缺少洞察。比如，在并购投资的定价问题上，有的以项目概略性研究层次的测算结果，作为实际并购定价的依据，有的甚至以所谓“期望价值”作为并购的定价依据。又如在境外投资上，对与项目相关的核心数据和材料缺乏可信的核查与证实手段，对东道国的宏观经济、投资环境、法律状况、劳工政策、人文特色等缺乏必要了解，以及关于这些因素对项目运作的可能性影响少有甚至没有给予深入的评估等。这些问题增加了项目的运作成本，也放大了项目的风险性。
5、在项目推动上，缺乏必要的风险意识和应急能力。项目是实现企业产能扩张、技术升级、结构优化的直接载体，企业所有战略目标的实现，都必须依靠一个又一个具体的项目来推动。这正是企业重视项目的内在动因。但任何项目既有成功的可能，也有失败的风险。因此，在项目推动积极性不减的同时，应对项目风险给予足够的警惕。但部分企业似乎对项目的成功预期想得更多一些，而对项目所可能面临的风险却不太重视，有关风险评估的内容大多存在结构形式化、描述空洞化、举措虚浮化的毛病。个别企业风险应急能力低下，在危机爆发前，尽管警报一再拉响，但风险意识十分淡薄，仍然不顾条件，还继续想上那些超出自身能力、市场风险极大的项目。当危机突如其来，又表现出思想准备不足、应对办法不多、克难举措不力，从而陷入十分被动的局面。

二、促进企业科学发展的几点思考
就外部环境而言，在当前以至今后相当长的一段时期内，企业所面临的最大实际就是与国内乃至世界领先企业相比，仍处于市场化企业成长的初级阶段。所面临的最大挑战就是竞争范围的全球性扩展、竞争强度的全方位升级和竞争对手的全领域威胁。可利用的最大机遇就是我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化的全面展开和交互作用，我省“一化三基”战略加速推进、长株潭“两型社会”试验强力启动以及近期中央及地方推出扩大内需、促进增长、高达数万亿元的巨额投资计划而激发出的众多投资机会、催生出的庞大市场需求。身处上述环境之中的企业，抢抓机遇、迎接挑战的关键在于：在产品上唯有靠高端优质取胜，在技术上唯有靠超前创新取胜，在投资上唯有靠科学论证取胜，在并购上唯有靠有机整合取胜，在运营上唯有靠灵活应变取胜，在风险上唯有靠预防管理取胜，在机制上唯有靠以人为本取胜。
就自身现状而言，从前述六户企业发展的成效及问题中可以看出，省属企业已经在相当程度上具备了如下一些新的阶段性特征：资产总量显著增大，但核心竞争力不足的格局并没有改变；规模扩张速度有所加快，但经营效益持续改善的基础并不牢固；部分企业的技术升级取得较大进展，但自主创新能力低下的总体态势仍未得到根本扭转；并购手段在实现资源控制、能力提升和市场拓展等战略意图中得到了越来越多的运用，但并购操作能力和并购后整合能力相对薄弱的状况亟待改善；节能减排、循环经济取得初步成效，但“资源节约型、环境友好型”社会建设所带来的压力在不断加大；国际化运营已有良好开局，但国际化能力偏低、国际化效果有待检验成为不容回避的挑战；风险防范意识有所提升，但风险管理能力严重不足，危机应变机制有待建立和完善。进入这一新阶段的企业，无论从应对外部严峻挑战的客观要求出发，还是从自身成长和内在完善的主观需要考虑，偏重于规模和速度的老路已经行不通了，必须坚持科学发展观，准确把握企业运营规律、企业发展规律、市场运行规律和经济全球化规律，不断地对自身的薄弱环节予以强化，对自身的不足之处加以弥补。通过强“身”健“体”，促进科学跨越发展，为推进“一化三基”、加快富民强省做出更大的贡献。
（一）以好促快，又好又快，更多地在“求好”上做文章
对于企业来说，既存在规模不大、速度不快等发展不够的问题，也存在效益不高、质量不优的问题，这显然与它们在推进新型工业化进程中所承担的重大使命不相称，与竞争日益激烈的市场环境不相称。因此，发展的速度“慢”了不行，发展的质量“差”了更不行，必须以好促快，好中求快，快中求好，又好又快。
是否坚持又好又快，事关科学发展的认识问题。经济发展的好与快在本质上相辅相成，好是快的前提，快是好的依托。如果好缺少了快，或者快脱离了好，就会使企业发展目标成为“水中明月”，使富民强省愿景成为“空中楼阁”。这就要求我们一定要更加注重结构的优化、质量的改善、资源的节约、环境的保护及效益的提高，更加注重发展的全面性、协调性、稳定性及持续性。
是否做到又好又快，事关科学发展的能力问题。求快较易，求好很难。前些年，我省一些企业片面追求速度，忽视运营效益，尽管一度达到相当规模，甚至在相应行业中小有名气，然而大多昙花一现，上得很快，垮得更快，教训十分深刻。这次调研的六户企业之所以能在激烈的市场竞争中从小到大、由弱到强，主要得益于它们能够较好地处理速度与效益的关系。但发展不能停歇，改善永无止境，以跨越式发展实现对先行者的赶超，属于马拉松式的“长跑”，而不是图“一时之快”的“百米冲刺”，必须以强劲的体魄和科学的跟跑策略来保证“速跑”的耐久性。也就是说，从保证“快”的持续性出发，必须以“好”为基础，既要增强又好又快的发展意识，更要提高又好又快的发展能力。
（二）强中求大，大中图强，更多地在“做强”上下功夫
一般说来，处于成长期的企业，追求做大，特别是快速做大的内在动力很足，这无疑是值得肯定的。然而，如果一门心思追求做大，而忽视做强，那么，企业是否能真正做大甚至是否能长期存在，就充满未定之数。这样的例证很多，既有几万元或几十万元起家、由小到大、越做越大的成功企业，也有初期投入多、初始规模大，却越来越弱小甚至“烟消云散”的衰败企业。实践证明，企业既要做大更要做强，缺乏做强为基础的做大很不牢靠。
企业的大与强，既相互关联，也有例外。又大又强的典型是世界500强企业，实力强、规模不大的典型是一些特殊专业领域的排头兵企业。就我们调研的六户企业来看，应当朝着既做大更做强的目标使劲，经过若干年的努力，打造成核心竞争力强的千亿元级、百亿元级的大集团、大公司。为此，一要有正确理念。做强是做大的基础，要强中求大，大中图强。青啤总结的经验就是：做强才能做大。单纯追求规模扩张，往往是建立在“大即是强”这一错误逻辑之上的。事实上，大是否等于强，取决于大是因何而生。如果因强而大，由强而大，那么大一定是强，越大就预示着越强。如果是因粗放增长特别是因拼凑堆积而大，那么，大未必强，还有可能是规模越大，力量越弱、风险越大。所以，要以先进企业为样板，既要做大更要做强，既要上规模更要上水平，在强和大兼顾的同时，在做强上有更多的着力，争取更大的突破。只有这样，“做大”才有保证，才有后劲，“做大”才真正意味着做强。二要找准着力点。做大与做强实际上都是难度极大的系统工程，相对而言，做大较易，做强尤难，但是，越难越应着力。通俗地说，做强企业的着力点，其实就是企业亟待改善的薄弱点。在工艺技术水平、产品档次与质量、单位消耗与成本、营销策略与渠道、内部机制与运作等诸多方面与竞争对手的差距，就是企业自身薄弱环节的一种直接反映，同时也是制约做强的主要障碍。必须根据不同情况加以改进和提升，这样才能变弱项为强项，转弱势为强势。三要持之以恒。国内外诸多行业中有一句行话：“可怕的第二名”，意思就是不少行业中的龙头老大过不了几年就被第二名追赶取代。 这是因为，龙头老大继续发展的目标不太明确，继续发展的动力有所减弱；更是因为，追赶者的目标始终瞄准龙头老大，并且持续发力追赶。企业要学习“第二名”的这种精神，要有“第二名”的这种毅力，坚定做强做大的信心，明晰做强做大的思路，落实做强做大的措施，加快做强做大的步伐，永不停歇。
（三）以产定投，少投多产，更多地在“产出”上找路子
没有更多的新项目（特别是大项目、好项目）上马，加快推进新型工业化就会沦为一句空话。项目是企业自身壮大的依托，是带动全省经济发展的引擎。新上项目必须防止两种现象，一种是只讲投入，不讲产出，甚至不讲产业政策，结果是项目上去了，资金、资源浪费了，效益下来了。事实证明，靠拼巨资投入、拼资源消耗、拼环境代价的路子行不通。另一种是兼并不择对象，良莠不分；收购不顾能力，大小通吃，结果导致肥的拖瘦，强的拖弱，活的拖死。这两种不良倾向在一些企业中都有所表现，即热衷于上更多的项目和更大的项目（包括并购项目），而对项目投资是否超出自身的融资能力和管理能力则缺乏周全考虑，对项目的投入产出对比更是缺乏准确判断。
因此，要坚决摒弃那种“上一个项目、交一次学费”的盲目行为，牢固树立“上一个项目、拓一片市场、上一次水平、增一股后劲”的投资理念。要根据企业的整体发展思路，善于挖掘、开发、发现项目，尤其是对企业发展支撑作用强的大项目、好项目。对拟上的项目，千万不能靠“拍脑袋决策、拍胸脯保证”，一定要深入细致地进行市场调研、一定要扎扎实实地进行可行性论证，一定要经过科学严谨的决策程序。“项目的收益是大收益，项目的浪费也是大浪费”，新上项目必须既讲投入更讲产出，胆大不能妄为，敢为不能乱为，扩张要讲理性，组合要讲优化，投资要讲回报。总之，要把上项目的热情和做项目的理性有机结合起来，广开眼界捕捉项目，千方百计争取项目，精心筛选确定项目，集中力量实施项目，通过项目带动，调整产品结构，提升技术水平，增强发展后劲，转变发展方式。
（四）近中看远，远近兼顾，更多地在“长远”上谋发展
这一次国际金融动荡而引发的经济危机给企业带来了始料未及的冲击，使部分企业陷入前所未有的经营困境。其中一个很大的原因就是在市场环境较好的时候，没有意识到市场环境急剧转坏的可能，更没有以市场“突变”为假想条件制订危机因应预案。这也是长期以来形成的 “头痛医头，脚痛医脚”的表现，重当前轻长远，缺乏既立足现实、抓好当前，又放眼长远、面向未来的统筹谋划。发展是企业永恒的主题。只有具备了宽阔视野、长远眼光和战略思维，才能够做到近中看远，由近及远，远近兼顾，实现企业的可持续发展。
面临严峻的金融及经济形势，企业要着力抓好适应性调整这个当务之急。适应性调整既是企业在危机中“平安活下去”的关键，更是有效推进战略性调整的基础。当下的适应性调整应从“抓生产、拓市场、控成本、保现金”四个方面积极展开。 “抓生产”就是适时调整内部生产组织，市场需要什么就生产什么，什么产品盈利就生产什么产品。湘钢的同志说得十分贴切：“先算账，再生产”。“拓市场”当前最为紧迫的工作就是千方百计多找门路、多抓订单、多销产品。“控成本”就是面对高价原料与低价产品间严重的成本倒挂状况，广泛开展“拧毛巾、降成本”活动，厉行全程节约，促使企业生产运营成本降至最低限度。“保现金”就是尽可能多的回笼现金，看好“账本子”，守紧“钱袋子”，确保现金流不梗阻、资金链不断裂。
在适应性调整不放松的同时，更要着力抓好战略性调整这个根本举措。要按照科学跨越发展的要求，认真研究企业发展战略，要根据市场变化动态和技术发展趋势，适时修订完善战略发展规划，一步一个脚印地朝着既定目标迈进。战略性调整要促进这样几个转变：在发展上要由过去高消耗、高污染、低技术含量、低效益的粗放增长向低消耗、低排放、高技术含量、高效益的集约增长转变；在技术上由过去以引进仿制为主向以自主创新为主转变；在管理上由过去传统的经验管理向现代的科学管理转变；在制度上由形式上的架构安排向实质性的规范运作转变；在经营上由过去短期行情支配下的被动适应向长期趋势主导下的主动开拓转变。面对低迷艰难的现状、复杂多变的形势，尤其要做到“不为浮云遮望眼”。应充分认识到，尽管目前实体经济因金融海啸的冲击而放缓，资源能源价格出现间歇性的下行调整，但从长远看，不可再生资源和能源的紧约束状态不会改变，价格必将回调并逐步恢复持续上行态势。因此，应不为眼前的麻烦所困，不为暂时的乱象所惑，站在战略高度，着眼于提高企业整体素质，不断提升竞争能力、增强发展后劲，坚定不移地加快技术进步、推动产品更新、促进产业优化升级，加强资源综合利用，提高资源利用效率，为企业更好更快发展和可持续发展打下坚实牢靠的基础。
（五）险中求胜，胜中防险，更多地在“化险”上拼智慧
由于未来具有不确定性，在市场经济条件下，诱人的利润和吓人的风险总是相伴而生。以项目选择为例，任何项目的推动都存在以下两种可能：一是项目运作所依存的外部环境出现重大逆转，如因金融经济危机或重大产品质量事故（如三鹿奶粉事件）使企业陷入严重困境；二是项目本身不能实现预期所可能产生的效益，甚至出现亏损。上述任何一种情形出现，都意味着风险的产生，都会偏离甚至背离我们推动项目的初衷。实事求是地说，不少企业风险意识淡薄，风险控制机制不太健全甚至没有建立，整体上抗风险的能力极为薄弱。
为了企业的“长治久安”，必须十分重视和尽快加强全面风险管理，借鉴国内外先进企业的风险管理理念、方法和手段，有效防范和控制战略、经营、财务、法律等各种风险，促进安全发展、健康发展和科学发展。当然，风险是客观存在的，是不容回避的。但是风险也是可以防范的，甚至是可以管理的。一般说来，风险管理的目的有三：一是防范风险。即尽力阻止可能滋生风险的条件由潜在状态转变为现实状态，从而防止潜在风险转变为现实损害。二是化解风险。即在风险发生已不可避免的情况，采取必要手段（如风险对冲、事后赔偿等）抵消或者减轻由于风险而导致的损失。三是利用风险。危中有机，关键在于要善于顺势而为，借势而起，趁势而上，从而化险为夷、转危为机。
因此，企业在遇到风险时，不可悲观沮丧、消极保守，更不能惊慌失措、畏葸不前，要沉着冷静，临危不惧，临危不乱，居危思变，敢于险中求胜，力争险中取胜。在赢得胜利时，则须谨慎看待胜利背后所隐藏的风险，在发展顺畅时，则须理智预测、清醒估计前进道路上的困难，做到居安思危，大好防大难，大起防大落，大繁荣防大衰退，大发展防大问题，既永远保持奋发图强的进取精神，又永远怀有如履薄冰的一份清醒，未雨绸缪，防患于未然，确保平安健康的生存、实现又好又快的发展。